蔡 斌
让行政后勤工作成为银行高质量发展的“助攻手”和有力保障，是兴业银行行政后勤部的工作目标和拼搏方向。通过“多角色”的职能定位、“多链条”的行政管理、“多维度”的价值体现，努力让行政后勤工作有特色、有标准、有成效。
党的二十大明确指出，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，强调“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”。中央金融工作会议提出“推动金融高质量发展、加快建设金融强国”的远景目标和做好“五篇大文章”的工作要求。兴业银行紧跟党中央决策部署，坚持将高质量发展作为首要任务，锚定“1234”战略和“四稳四进”策略，加快推动 “五大新赛道”与“五篇大文章”融合发展。总行行政后勤部作为兴业银行行政管理的核心支撑和关键枢纽，始终紧密围绕全行战略转型方向，配合业务条线转型发展需求，加速推进体制机制改革，持续提升行政管理能力，为全行稳增长大局保驾护航。
“多角色”的职能定位
——战略布局
近年来，兴业银行行政后勤条线围绕中后台改革的统一部署，启动了新一轮的体制机制改革工作，着力构建大行政体系。2022年将行政保卫部、北京代表处、上海行政服务中心职能整合，成立行政后勤部，提升行政管理规范化、集约化水平，降低运营成本。2023年在部门内设立集中采购中心，调整优化基建管理组织架构，实现各职能处室、驻外机构高效联动，行政后勤体制机制改革成果全面落地，管理服务效能有效提升。2024年行政后勤领域在深化改革上继续稳健迈进，聚焦采购管理、基建管理、财产管理等重点领域，依照行政后勤标准化的体制框架与运行机制有序运作，促进各环节、各机构间在行政后勤工作中的高效协同联动，为全行整体运营提供坚实、高效、规范的行政后勤保障支撑体系。
——组织架构
改革升级后的行政管理架构呈“总行+区域行政服务机构+分支机构”的“三级联动”组织架构，既能发挥统筹管理的优势，又能体现地域管理特色，更加有利于各项行政管理工作的有序高效开展。
一是在总行设立行政后勤部，作为全行行政运行及后勤保障部门，负责统筹、指导和管理全行行政后勤相关工作，传达政策，统筹资源，制定基本制度、工作程序和管理规范，负责各级机构的日常沟通和协调，履行“长半径”的垂直管理职责。二是在总行派外机构较为集中的地区设立区域行政服务机构，充分发挥区域优势，统筹调动驻地分行等多方资源，在业务授权范围内，结合区域实际情况，负责制定相关的管理和服务实施细则，履行“短半径”的区域管理职责。三是在各分支机构内部，设立行政后勤工作集中归口管理机构，根据总部的规章制度、业务授权及工作程序，负责管理和落实本机构内部的各项日常工作，履行“点对点”的直接管理职责。
——管理模式
大型企业的行政管理工作普遍存在“管理规模庞大，工作内容琐碎”的特点，工作范畴极为广泛，不仅包含诸多琐碎而日常的事务性工作，也涉及部分专业性较强的管理工作。在企业加快高质量发展的进程下，行政管理工作更加注重管理的集约化、规范化和专业化，以及服务的及时性和有效性。当前，商业银行普遍做强总部行政机关。兴业银行行政后勤部顺应市场趋势，工作职能从以往的重服务向服务与管理并重转型；工作模式由过往“各自为政”的分散管理模式转变为“统筹规划”的集约化管理模式；工作内容进一步扩大，涵盖了采购管理、基建管理、财产管理、物业管理、后勤保障等多个领域，形成更为完整、系统的行政管理体系，通过行政工作集约化转型，实现规范管理、高效运营、降本节支。
“多链条”的行政管理
——采购管理
兴业银行于2023年在总行行政后勤部内部设立集中采购中心，负责全行集中采购和常规采购工作，充分整合作业、人才、采购量等要素的集约优势，实现采购工作的合规经营和效益提升。采购管理的全面变革重点围绕“五化”实施和推进。
一是合规化。着重在于强化制度的顶层设计架构，从宏观层面规范采购行为准则与流程框架，引导集团采购活动遵循整体战略与规范要求,并通过多层级的评审流程，严格采购项目管理决策，保障采购决策的合规性与科学性。二是专业化。持续推动采购管理理念与方法的更新与迭代，提升评标专家、各级采购人员的专业素养，开展评标专家库扩容、业务合规培训、基层跟班学习、同业机构先进案例分享等，以经验学习和项目实践相结合推动管理提升。三是集团化。一方面是集中采购，持续提升全行集采比例，有效提高集团整体采购效益。另一方面是加强基层采购行为管控，推行供应商公开寻源机制，确保采购的公平性与透明度；抓实检查监督工作，确保集团采购政策在基层的有效落实与执行。四是价值化。通过采购预算、采购策略、供应商谈判、采购流程等维度的管理加强，最大程度地挖掘采购环节的成本节约潜力，提升机构的经济效益。同时，探索采购与金融业务的协同发展模式，推动采购与业务的双赢合作格局。五是数字化。采购工作的集中管理需要强大的平台支撑，一方面将制度、标准嵌入系统，落实把制度建在流程上、把流程建在系统上的要求；另一方面做好商品服务和数据服务，实现采购业务的线上化、数字化转型。
——场地管理
银行的场地管理涵盖了场地的购买、建设、租赁、装修、配置、闲置处置和物业管理等方面，与行政管理中的基建管理、财产管理、物业管理等领域紧密相连。兴业银行以“健全管理机制、规范管理动作、优化资源配置”为策略，在保证场地服务质量的同时，持续夯实场地成本。
房产购置方面，秉持系统规划、统一管控的理念，构建办公用房面积测算体系，明确房产购置执行要求，规范房产购置审批程序，确保购置行为的合规性与合理性。房产自建方面，以精细化管理思维贯穿设计、造价、招投标以及工程工期、质量与安全保障等关键领域，构建从拿地到验收的全流程管理机制。房产租赁方面，致力于规范租赁范畴及标准，建立长效机制，防范租赁风险；以“稳定性、经济性”为原则，优化租赁效能提升路径，挖掘租金压降与违约成本控制潜力。房产装修方面，从形象设计、主材甄选、施工组织到工期规划，推动标准化设计与模块化配置模式落地，实现工期压缩、质量提升的双重目标。房产配置方面，通过办公类用房配置标准及配套惩罚机制，加强对集团场地的统一管理和资源配置，提高场地的使用效能。闲置房产处置方面，积极探索多渠道的盘活路径，以合理的制度设计规范房产处置要求，增强政策约束力和激励性，推动闲置资源的整合和再利用。物业管理方面，从过去注重区域场地的管理和服务，逐步转型为对全行物业的统一规范和指导，明确全行物业服务范畴、模式与标准，严格物业费用列支和管理监督，推进物业成本压降，提升物业管理的整体效益。
——财产管理
行政后勤部作为全行物资与财产等内部资源的关键管理枢纽，不仅承担着提供基础服务保障的职责，更是优化资源配置、挖掘内生价值以及提增经营效益的关键环节。为实现银行整体战略目标，构建更为科学、精细、规范的财产管理机制成为部门当务之急。
一是优化资源配置策略。深度挖掘财产数据价值，精准把控全行各类资源情况，在充分权衡各级机构实际需求的基础之上，强化资源优化整合，推动集约、高效利用模式的落地。例如，根据各机构业务规模、人员数量以及业务发展趋势等因素，合理调配办公场地与资源，避免资源闲置与浪费。二是建立物资集采体系。统一规划办公类运营保障物资的采买路径，有序拓展物资集采的品类范围，充分发挥集中采购的规模效应，进一步减少行政后勤保障类物资支出，提升资源利用效率与经济效益。三是加强财产监督管理。针对财产预算实施严格的刚性约束和审核，结合机构战略规划、发展需求以及现有财产状况，科学规划、精准施策，有效提升财产投入产出比。同时，着力建立健全常态化的财产监督检查机制，及时发现问题、纠正偏差，夯实财产管理工作质效。
“多维度”的价值体现
——节约成本开支
传统意义上，行政管理部门常被局限地认为是“花钱部门”，工作内容基本都是服务保障性质，难以产生显性价值与效益。然而，在如今银行发展新形势下，这种片面的、狭隘的观念早已被打破。把行政后勤工作做实做细，同样可以节约很多支出，所压降的成本直接反映于资产负债表上，就是实实在在的利润贡献。
近年来，兴业银行积极响应“过紧日子”号召，落实“增收节支”工作举措，而“增收节支”的重要来源之一便在于大宗采购、财产管理、基建工程等行政管理工作。2024年，围绕全行战略转型的新目标、新要求，行政后勤部精准定位新形势下行政管理工作发展方向，强化成本控制意识，主动投身于成本管理工作，以采购管理工作为例，通过大力推行集中采购、拓展供应商寻源范围、优化采购招标策略，加强分支机构采购节支管理等方式，深入挖掘采购项目成本节支空间；通过全方位、多维度的成本管控策略，赋能银行运营成本的整体压降，助力银行在激烈的市场竞争中赢得成本优势与更大的价值空间。
——推动绿色运营
兴业银行是国内绿色金融先行者，2024年晋级明晟（MSCI）ESG全球银行业最高评级AAA级，也是唯一一家连续6年获得境内银行业最高评级的银行，始终将自身绿色运营置于战略高度。绿色运营是银行实现可持续发展、践行社会责任的必然要求，也是提升银行品牌形象与核心竞争力的关键所在。“自身的绿色运营没做好，对客户的绿色服务也难以做好。”行政后勤部在全行绿色运营中承担着关键的领导与协调作用，有力推动着全行绿色运营体系建设。
一是助推“双碳”目标实现。围绕“双碳”目标开展全行碳盘查工作，摸清集团碳排放家底，并科学制定节能减排措施，推动集团内各机构强化绿色运营工作，从能源管理、废弃物处理等多方面，推动绿色运营在全集团范围内深入开展，助力自身绿色转型和低碳发展。二是践行绿色运营标准。将绿色运营理念真正融入绿色建筑、绿色装修、绿色办公、绿色出行等方面，建立绿色运营评估体系，确保绿色运营工作在全行范围内有序、高效地开展，进一步提升全行绿色运营水平与可持续发展能力。三是提升本行绿色影响力。连续十三年组织全行参与“地球一小时”熄灯活动，大力呼吁绿色办公与低碳生活理念，积极倡导可持续发展的价值观念，切实履行绿色环保企业的社会责任。
——彰显家园文化
行政管理工作与员工日常体验紧密相连，其服务质量、服务效率、服务水平直接触达员工的工作与生活，直接接受员工的评价与监督，直接影响员工的幸福感与获得感，不仅关乎员工切身利益，更是塑造家园文化、提升广大员工归属感和凝聚力的重要手段。在全新的大行政后勤体系中，行政管理工作凸显管理职能的同时，巧妙地将管理与服务有机结合，在管理中提高服务品质，在服务中完善管理模式，为打造兴业银行家园文化筑牢基础。
一是以标准化打造优质工作环境。通过规范物业管理流程与准则，构建完善物业公司准入退出机制及监督考核体系，促进物业管理服务迈向标准化，使员工畅享舒适、高效且安全的工作环境，提高员工工作积极性与创造力，支撑企业高速运转。二是以多样化提升品质生活。企业是员工的第二个家，其生机和活力离不开员工，行政管理在“家”文化塑造中具有关键意义。例如食堂餐饮服务是品质生活的关键环节之一，管理上需要从食材采购源头严控质量与成本，在运营过程注重菜品创新与品质，加以美食节等多样化的生活服务和活动，进一步贴近员工生活，提升员工满意度。三是以服务化彰显对外形象。优质服务与科学管理体系，对内是提升员工归属感与凝聚力的有力手段，对外是银行家园文化的生动体现与传播途径。行政管理工作中的部分内容，诸如分支机构选址装修、场地物业保障等，都能够具象化地展现银行品牌形象。行政后勤部通过优化服务保障，努力提升银行在客户与合作伙伴心中的信用与声誉，吸引更多优质资源，为兴业银行高质量发展奠定坚实根基。
（作者为兴业银行总行行政后勤部总经理）
责任编辑:李斌
