与渣打“蜜恋”13年 渤海银行得到了什么？

随着中国金融业对外开放的加速，对外资金融机构“狼来了”的担忧声音仍存在。殊不知，在中资商业银行健康发展的同时，也少不了外资“老师们”的功劳。
“渤海银行在改革开放中应运而生，也为我国金融领域的进一步扩大开放提供了生动实践。实践证明，没有改革开放，没有引进、消化、吸收国际先进经验就没有今天银行业的蓬勃发展，没有立足国情的创新、提升和不断完善，也就不可能从引进来到走出去。我们坚信，进一步的扩大开放也必将带来我国金融业的更加繁荣。”
成立于2015年的渤海银行是一家年轻的股份制银行，也是全国第一家在发起阶段就引入境外战略投资者的中资商业银行。12月20日，在银行业保险业例行新闻发布会上，渤海银行行长助理、董秘赵志宏详细介绍了渤海银行过去13年与外资股东合作的经验和成果。
赵志宏表示，从有效的公司治理机制、高起点的战略规划引领，到流程化的管理理念、全新的机构网点布局和创新的业务产品,可以说战略投资者渣打银行对渤海银行的影响是全方位的。同时渤海银行也在引进、吸收的基础上，不断进行着本土化提升和改造，形成了自己的鲜明特色。这其中，以营运管理、风险管控最为突出。
得益于外资“老师”的指导，渤海银行也迅速成长壮大。
截至2017年末，渤海银行资产总额达到10026亿元，存款余额5821亿元，贷款余额4649亿元，自开业首年（2006年）至2017年末，这三项指标的年均复合增长率分别达46%、45%和46%。截至2017年累计实现营业收入1181亿元，年均复合增长率达54%；累计实现净利润349亿元，年均复合增长率达65%。目前已在全国设立了30家一级分行、27家二级分行，分支机构网点总数达到248家，在香港设立了代表处，在上海、天津、深圳前海和厦门设立了自贸区分行。
外资股东助其完善公司治理 
2005年设立之初，渤海银行即按照现代商业银行标准打造公司治理机制，其股东类型呈现多样化，既有天津地方国企、大型央企，也有民营企业集合体，特别是与境外战略投资者渣打银行的合作在渤海银行公司治理方面起到了重要作用。
渤海银行副董事长、渣打银行大中华区战略发展总监冯载麟在发布会上表示，渣打与渤海银行从2004年7月开始就投资入股事宜展开谈判，同年9月达成意向，2005年9月双方签署“发起人协议”，渣打集团通过其全资香港子公司渣打银行（香港）有限公司正式成为渤海银行唯一的外资战略投资者，出资1.23亿美元，持股比例19.99%，临近当时外资持股中资行20%的上限，为渤海银行第二大股东。
当时中国的商业银行彼时几乎无一例外地引入了外资银行参股。但在冯载麟看来，渤海与渣打的“联姻”有别于其他。首先渤海银行的特别之处在于，他是一家全新的银行，具有新银行的后发优势，没有不良资产包袱，没有冗员负担等，这在中资银行很罕见。
因此，渣打当时是以发起人身份介入的。渤海银行自组建时就引入了渣打的流程、技术、公司治理、风险管理制度。作为渤海银行唯一的战投，在筹建期间，渣打动用全球资源，派出近100人的团队，向渤海银行提供全方位的支持，派出人数与渤海本地的团队人员数目相当。2006年渤海刚开业时，执行层面有12名高管由渣打方面派驻，其中包括主管批发银行业务和零售银行业务的两名副行长以及首席风险官。
由于渣打银行的加入，使得渤海银行各位发起人股东在发起人协议中就对“三会一层”的公司治理组织架构、各公司治理主体职责边界以及议事规则等都做出了具体安排，对增资和股权变更也做出了程序性的安排，这在其他银行的发起工作中非常少见。渤海银行借鉴渣打银行经验，依据公司《章程》制定了管理制度和政策达50余项，在成立之初即形成了较为完备的公司治理制度体系。
据了解，在公司治理体系搭建过程中，该行还建立了独立董事和外部监事制度，在董事会、监事会、高级管理层下设若干专业委员会，对事关全行发展的重大问题及时形成决议和意见，有效发挥监督作用，确保各项决策的科学性、决策程序的合规性和决策实施的有效性。
冯载麟称，渣打银行提名他担任渤海的股权董事，已有八年多时间。这八年来，他一直亲力亲为，亲自出席了渤海董事会及相关的专门委员会的全部会议，无一次缺席或授权。并且全程参与了渤海银行第二（2011-2015）、第三（2016-2020）个五年战略规划的制定、评估与修订，出席了各项工作会议，就渤海的长期愿景、市场定位、战略目标、资本金补充、上市准备等提出了不少意见和建议。
冯载麟表示，在审议渤海董事会议题之前，我会对相关资料研究分析，若有问题及意见和建议，一般会在会议之前以书面方式反馈给高管层，保持充分的事先沟通。会议期间，也经常再对审议及报告事项提出意见和建议。有些建议被渤海采纳并落实到日常经营之中，例如，基于金融脱媒，息差收窄，银行赚钱是越来越不容易了，我多次在董事会上提议渤海应审慎开设分支机构，缩减办公用房，精简人员编制，加大对信息科技的重视和投入等。渤海积极吸收了我关于科技赋能和降本增效的理念。
运营与风控的渣打经验 
冯载麟表示，相处十三年，除了在公司治理、战略规划上，渣打把国际化的理念和经验和渤海银行分享之外，我认为矩阵式、垂直独立的风险管理，尤其是信用风险管理架构是渣打带给渤海银行最重要的东西。
渤海开业初期就参考渣打集团的结构，建立了按业务条线的矩阵式组织架构，搭建了垂直独立的风险管理体系，对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等各类风险分类管理。对公司、零售、同业的风险敞口统一管理。对驻在分行的风险管理团队任用、调配和考核由中央垂直管理，保证了风险管理体系的专业性和独立性。
以信用风险为主的风险管理体系，渤海银行则坚持了渣打银行风险管理中最具核心意义的独立性理念，形成了不同于传统银行的、具有“集中管理”和“垂直独立”特点的风险管理模式。经过多年的实践,形成了以独立的尽责审查、民主的风险评审、严格的问责审批为核心内容的“三位一体”授信决策机制，形成了总行-区域审批中心-分行的三级审批管理体系。同时，管理技术也日臻完善，建立并不断优化了信用评级和债项评级系统；研发了“中央雷达”风险扫描系统，投产了“风险数据集市”，通过对行内外风险数据的深度整合，为授信业务全流程管理提供更为立体的风险研判视角。
渤海银行业务营运部总经理许萍也表示，传统的营运模式是将各类业务处理分散在营业网点，资源配置分散、成本较高，业务处理繁琐复杂，人员素质要求高，培训难度大、周期长。此外，由于一线人员及网点权限过大，一旦出现个人品德、风险意识、业务素质方面的缺失，极易造成重大风险隐患。
基于此种考虑，渤海银行自开业之初，就借鉴渣打银行的先进营运技术和经验，按照以客户为中心、后台集中运作的方式，在总行建立了覆盖账户管理、金融市场、客户服务、财务处理、系统掌控、贸易结算、授信执行、资金交易等业务的操作后台，初步搭建起业务处理大集中的营运模式。
许萍称，在成立13年来的业务操作实践中，该行根据自身的特点，不断完善后台大集中的业务营运模式，减少了前台人员操作，为客户提供便捷、高效的服务，极大地降低了业务差错率和操作风险的发生。目前，该行远程授权业务人均单笔任务处理时长由原来的42秒缩短为29秒、效率提升了45%，贷款作业时长由每笔8.5分钟缩短至5.5分钟，效率提升了55%，开户业务由2个工作日到现在只需45分钟。与之相匹配的是差错率的不断降低，远程授权业务差错率由0.39%降低到0.15%，贷款集中作业差错率由原来的0.47%降低为0.31%，账户集中作业差错率由原来的16.55%降低到1.25%，处理质量分别提升了1.6倍、0.5倍、12.2倍。
值得注意的是，单位结算账户由于业务政策性强、风险度高、规范性差，成为行业中票据诈骗案件和存款丢失案件的薄弱环节。渤海银行则通过技术手段整合、优化业务流程等，将单位结算帐户集中作业，这相当于为每一个网点配备了一名业务专家，从根本上解决了基层政策掌握不全面的问题，减少了客户重复提交资料、反复修改的环节，集中控制风险的优势也得以体现。
责任编辑:向阳